Hvorfor forbedre psykiatrien?

Vores arbejde skal levere mere værdi til flere patienter - sammen.

​​​​​​​​​​​

Fordi vores indstilling er, at vi kan blive et bedre hospital. Vi ser selv, hvor vi kan forbedre os og vores samarbejde med patienter og pårørende giver os ligeledes mange input. Derudover ved vi, at arbejdet med løbende systematiske forbedringer og standardiserede arbejdsgange kan fjerne unødvendige arbejdsgange, så vi får frigivet ressourcer og få mere overskud og ro i hverdagen, så vi kan dygtiggøre os, opretholde en god trivsel og skabe endnu mere værdi for vores patienter. For det tredje er det nødvendigt, hvis vi skal holde niveauet i årene fremover, hvor vores virkelighed vil være, at midlerne bliver færre, forventningerne højere og patienterne flere. Der er behov for at fokusere, forenkle og forbedre.

Forbedringsarbejdet er ikke et mål i sig selv, men en metode og en hjælp til at levere mere værdi til flere patienter – sammen, og gøre os bedre i stand til at håndtere de udfordringer, som vi står overfor i det danske sundhedsvæsen anno 2017.

 

Og hvorfor er V'et vores ledestjerne

Den overordnede målsætning i Region Hovedstadens Psykiatri er, at flere patienter skal behandles bedre. Vi arbejder på at udvikle en forbedringskultur, hvor alle arbejder med løbende at forbedre behandlingen og samarbejder om fælles mål. Vores arbejde skal levere mere værdi til flere patienter sammen.

At være et hospital med en forbedringskultur indebærer, at det er en naturlig del af det daglige arbejde, at engagere sig i at forbedre arbejdsgange og processer, som skaber en øget værdi for patienterne.

Dimensionerne i V'er en enkel retningsangivelse for vores ambition om at skabe værdi for patienten.


              

Et grundlæggende princip i forbedringsarbejdet er at lytte til patienternes holdning til både behandlingseffekt, rammer og kommunikation i den psykiatriske behandling. Det vil sige, at vi kontinuerligt bliver klogere på, om der er organisatoriske forhold, rammer og kommunikation eller effekt af behandling, der kan forbedres. Derfor inddrager vi patienten og spørger løbende om:

  •  Får du det bedre – på kort sigt og på lang sigt?
  •  Hvor tilfreds er du med behandlingen?
  •  Hvor tilfreds er du med rammerne, kommunikationen og servicen?

 

I forhold til klinisk effekt er det helt afgørende at få belyst:

  • Patientens vurdering af symptomer, livskvalitet og funktionsniveau.
  • Patient Reportet Outcome Measures (PROM) er under udvikling.


To grundlæggende spørgsmål vil altid være udgangspunktet i behandlingen:

  • Hvorfor er du her, og hvad ønsker du at få ud af behandlingen?
  • Hvordan ønsker du behandlingen skal ske?

 

Når kvalitet i behandlingen vurderes skal der kunne svares på:

  • Har behandlingen effekt – på kort sigt og på lang sigt?
  • Følger vi en behandlingsstandard? Er den (stadig) god nok?
  • Har behandlingen utilsigtede virkninger? Hvorfor?

I forhold til kompetente medarbejdere, er de grundlæggende spørgsmål?

  • Har afsnittet de kompetencer, der skal til for, at patienternes ønsker og behov kan imødekommes og som sikrer den optimale behandling?
  • Har hver medarbejder de kompetencer, som sætter vedkommende i stand til at yde den kvalitet i behandlingen, som standarden definerer?

 

I forhold til effektive arbejdsgange er hovedspørgsmålene til os selv:

  • Hvor godt og effektivt er vores processer i stand til at levere værdi for patienten?
  • Kender vi vores værdistrømme – hvordan ser et patientforløb ud fra start til slut og hvor i forløbet er der elementer, der ikke skaber værdi for patienten?
  • Sikrer vi flow, undgår vi fx bunker, unødige ansvarsskift og ventetid?
  • Kender vi modtagne behandlers parathed og tilpasser vi kapaciteten til behovet?
  • Skaber vi løbende forbedringer ved kontinuerligt at inddrage medarbejdere, patienter og pårørende i at skabe forbedringer i patientbehandlingen, rammerne og kommunikationen?
  • Benytter vi standarder?

 

Det er også vigtigt for både ledere og medarbejderne, at der er styr på arbejdsgangene, da det sikrer en rolig og veltilrettelagt arbejdsdag som både giver bedre kvalitet i arbejdet og mere arbejdsglæde. Når vi ikke har styr på arbejdsgangene bliver det op til den enkelte, og dét giver grobund for splid og stridigheder hvilket hurtigt medfører risiko for fejl og dårligt arbejdsmiljø. 

Hvad ønsker vi at forbedre?

Vi ønsker overordnet at forbedre:

  • Dårlige og uensartede faglige procedurer
  • Dårlige arbejdsgange
  • Ustruktureret arbejdstilrettelæggelse
  • Manglende kompetenceudvikling
  • Dårligt arbejdsmiljø
  • …og meget andet

Og hvorfor har vi valgt metoder og værktøjer fra lean til dette? Fordi de virker - vi har prøvet metoderne af


Ved indgangen til 2010 blev de første to lean-pilotprojekter sat i gang med en fælles forbedringsmodel og valget faldt som nævnt på lean som metode, da der var gode resultater med leanarbejde i sundhedsvæsnet andre steder.

Med nogle måneders mellemrum begyndte de næste tre afsnit og senere, tre afsnit mere. Leanmetoderne blev således pilottestet på otte forskellige centre. I begyndelsen benyttede vi os af konsulenter udefra, men strategien var, at afsnittene skulle have hjælp fra internt ansatte konsulenter, der forestod uddannelse af ledere og faciliterede de første leanprojekter i centrene.

I løbet af sommeren 2011 havde vi således gjort os nogle erfaringer med at afprøve metoderne fra lean i klinikken. På det tidspunkt stod to ting klart. For det første var lean en gennemprøvet forbedringsmodel, som involverede både ledere og medarbejdere, og som pilotafsnittene udtrykte tilfredshed med og kunne se de første resultater af. Det andet, der stod klart var, at det ikke var hensigtsmæssigt, at enkelte afsnit i et center arbejdede med lean, hvis ikke resten af centrets afsnit kendte til denne måde at arbejde på. Ingen patientforløb kan ses isoleret i ét afsnit. Der er altid flere involveret, og den nye måde at arbejde med patientforløbet på, blev nødt til at rumme hele patientforløbet på tværs af afsnit, centre og sektorer.

I 2010 udbød Sundhedsstyrelsen samtidig midler til, at psykiatriske afdelinger i Danmark skulle udvikle "Den gode psykiatriske afdeling". Projektet havde fire hovedmål:

  •  Større patienttilfredshed og patientinddragelse
  •  Nedbringelse af tvang
  •  Færre genindlæggelser
  •  Højere medarbejdertilfredshed

 

Det blev besluttet, at Psykiatrisk Center Amager skulle søge om midler, og benytte dem til at udvikle en model for, hvordan lean-sundhedstænkning kunne udvikles på et helt center med henblik på at opnå effekt i forhold til de fire mål, og hvor modellen efterfølgende kunne udbredes til resten af hospitalets centre. Centret fik ansat en lean-forløbsleder og en facilitator, som støttede og vejledte centerledelsen og alle afsnittene i en samlet leanproces. At arbejde på denne nye måde var svært og der var mange udfordringer, men overordnet gik det godt, og resultaterne blev evalueret af Sundhedsstyrelsen.

Et par af hovedkonklusionerne var, at antallet af bæltefikseringer faldt med 44%, patienttilfredsheden steg med 3% og medarbejdertilfredsheden steg med 29%. Der var ikke effekt på genindlæggelsesprocenten.

Med erfaringer fra afsnit på otte centre og et helt center, der nu var godt i gang, ændrede vi vores strategi.  Lean skulle ikke være et projekt, men selve måden vi i Region Hovedstadens Psykiatri ville arbejde på.

Denne beslutning var helt afgørende og medførte at fra 2012 blev lean implementeret på alle centre. 

Hospitalsledelsen besluttede - inspireret af ThedaCare – et amerikansk hospital med udpræget leankultur – at de overordnede kerneprincipper i Region Hovedstadens Psykiatri skulle være:

  • Fokus på patienten (ikke på hospitalet eller medarbejderne). Alt behandlingsarbejde redesignes efter patientforløbet
  • Identificer, hvad der giver værdi for patienten, og stop med alt det andet (spild)
  • Minimer tiden til behandlingsstart og optimer tiden gennem hele forløbet.


Redaktør